Objectives. Interpersonal conflict between physicians and their coworkers hinders health care organizations today on an unprecedented scale. Most research on physician conflict has been restricted to 2 occupational groups, nurses and administrators. Yet as health care delivery becomes more complex and interdependent, physician interpersonal conflict impacts all occupational groups. Thus, we seek to provide health care managers with specific guidance about how they might eliminate negative effects of physician-related interpersonal conflict for each occupation. Methods. We examined antecedents and outcomes of physician conflict across 4 occupational groups (office clerical and support staff, professional and technical, nursing, and managerial) in a survey of 1451 US health care employees. Using Multigroup Structural Equations Modeling (MSEM) analysis we estimated each relationship in our model across the 4 occupational groups. Results. We found that workload, perceived HR climate and patient-related incentives predicted physician conflict, and that physician conflict related to burnout, intention to turn over and psychological safety. Most notably, these antecedents and outcomes varied meaningfully across occupational groups. Conclusions. These observed differential effects in our results suggest that managers should carefully consider the needs of different occupational groups separately when designing and implementing interventions to prevent and ameliorate physician conflict. In short, the antecedents and outcomes of physician conflict are different for office/clerical, nurses, professional/technical employees, and management groups and therefore require different solutions. In short, it behooves health care organizations to avoid a one size fits all approach to improving workplace relationships.
Commentaire du Dr Marius Laurent (PAQS)
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La thèse que défendent les auteurs veut que les conflits entre les médecins et les autres groupes professionnels de l’hôpital aient bien sûr des caractéristiques communes, mais soient aussi à ce point différents que les solutions pour les prévenir ne sont pas les mêmes partout. Ils mettent en garde contre le fait que l’étude est le reflet de rapports humains caractéristiques des États-Unis qui ne sont probablement pas universels. Il y a des points communs entre les quatre catégories de collaborateurs susceptibles d’entrer en conflit avec les médecins (infirmières, personnel administratif, personnel technique et professionnel, cadres dirigeants). L’article fait la part entre les facteurs qui précèdent le conflit, et ceux qui le suivent, sans prononcer les mots de cause et d’effet. La charge de travail est probablement un facteur commun, même s’il semble plus significatif pour le personnel technique. Il en va de même pour la qualité du support de la gestion des ressources humaines (surtout pour les cadres et dirigeants, puis pour le personnel administratif, en d’autres mots pour ceux qui ont le moins de contact avec les patients). Ce support peut venir du service de gestion des ressources humaines, mais peut être secondé par des initiatives infirmières, qui sont des médiatrices possibles. L’impact d’un conflit sur la sécurité psychologique est maximal chez le personnel administratif (chez qui la possibilité de faire valoir son avis est minimale), celui sur le burn-out et le désir de quitter son emploi est le plus important dans le nursing. Le souci de l’intérêt du patient réduit le risque de conflit avec tous les groupes, sauf avec les dirigeants, chez qui cet intérêt est perçu davantage comme se faisant au détriment du groupe médical. L’article souligne une fois de plus que l’hôpital est un milieu extrêmement complexe où les solutions simples ont toutes des effets paradoxaux.
Kim EI, Dunford BB, Boss W, et al. Antecedents and outcomes of physician coworker conflict: A differential occupational model for health care managers. J Patient Saf. 2025. Doi : 10.1097/PTS.0000000000001340.